Management et culture

L’hôpital aujourd’hui dans son avancée innovante doit intégrer l’usage généralisé des nouvelles technologies, telles la théorie des organisations, la conduite du changement et du management. Mais pour concevoir et accompagner le changement, il est important de tenir compte de plusieurs paramètres dont : l’apprentissage organisationnel qui s’inscrit dans le registre des savoirs d’action.

Le management dont le concept est utilisé par des spécialistes d’horizons divers et de disciplines multiples, fait se côtoyer des personnes au système de pensée en opposition : les théoriciens et les praticiens. Les premiers ne possèdent pas forcément une vision quotidienne des actions et des difficultés de fonctionnement face aux aléas rencontrés, les seconds, gens de terrain, ne prennent pas toujours en compte le long terme, attachés qu’ils sont à l’efficacité immédiate de l’action. Les uns et les autres sont conditionnés par des perspectives, des enjeux, des réseaux de communication parfois divergents. La rencontre de ces deux instances est souvent sujette à des incompréhensions amenant des tensions et des crispations. Chacun étant convaincu du bien-fondé de sa démarche. Toutefois, pour mener à bien une action, il est nécessaire d’accorder une place importante aux relations humaines, puis aux dimensions techniques stratégiques, économiques, culturelles et enfin politiques du management. C’est-dire qu’il faut s’appliquer à dépasser les niveaux individuels pour pénétrer ceux qui relèvent du collectif : apprentissage collectif, mémoire collective, intelligence collective.

Un autre paramètre est à prendre en considération : l’individu, acteur de l’organisation. Il cherche à atteindre des objectifs, les siens, pas nécessairement ceux de l’organisation telle qu’elle lui est présentée. Pour ce faire il va utiliser sa propre stratégie. Il noue et dénoue des alliances momentanées, cherche à accroître son pouvoir, et à l’exercer. Il devient alors un élément d’échanges et de négociations permanent. Rien dans le cadre de l’organisation ne met un acteur en demeure de définir ses choix et sa stratégie, sauf que les humains acceptent rarement d’être traités comme de simples exécutants au service des objectifs que se fixent les responsables d’une organisation. Son pouvoir informel s’observe sur la base de quatre items :

  • Expertise et compétence
  • Maîtrise des relations de l’organisation avec son environnement
  • Capacité à faire circuler l’information
  • Utilisation des règles organisationnelles.

Le fonctionnement de l’organisation résulte d’un équilibre toujours précaire entre toutes les stratégies opposées et entremêlées. Cependant une collectivité ne se limite pas à une somme de comportements individuels ou à un agglomérat de groupes isolés. Il existe de liens étroits entre la culture des individus, celle de l’entreprise, son fonctionnement, sa performance.

La culture est porteuse de normes, de valeurs de règles et de rites. C’est un construit collectif, une manière d’être au monde. Elle peut quelquefois être un frein au changement. La crainte de la nouveauté et de l’innovation va donner lieu à une confrontation permanente. Le concept d’habitus a comme socle le symbolique ouvert sur un horizon infini. Difficile de sortir d’un schéma établi depuis des années, une routine sécurisante à laquelle on est attachée. Un rapide changement génère de l’angoisse tant qu’il n’a pas fait ses preuves.

La culture de l’organisation contribue à la construction du sens collectif de l’action. Elle s’intègre au processus de socialisation, s’observe plus qu’elle ne se décrit. Elle génère des représentations inviduelles et collectives qui permettent aux individus de communiquer entre eux au sein de l’organisation et de s’identifier à elle. Elle se ferme de ce fait même à la communication externe. Souvent les conflits internes trouvent leur source dans des oppositions culturelles. Le choc culturel viendrait de la rencontre de la culture individuelle et de la culture de l’organisation. Imaginez dans un même univers entrepreneurial des personnes ayant un rythme différent et une autre conception du travail. L’harmonie des tâches communes viendrait d’une grande volonté d’adaptation après de multiples frictions. La culture des individus rapproche les acteurs, tend à les unifier : elle constitue un ciment. L’organisation peut-être vécue comme un lieu d’apprentissage socioculturel pour les individus et les groupes. Faudrait-il tenir compte d’un objectif unique pour l’organisation ; le travail sur le sens de l’action collective et ses finalités. Ainsi pour impliquer les personnes, il est indispensable de favoriser les évolutions vers une culture commune des acteurs de l’organisation ou vers des apprentissages collectifs. Expliciter le sens de l’action et surtout son édification collective est une démarche constructive, positive, intelligente, parce que la mise en route d’un projet est fondée sur un processus collectif et systémique qui s’appuie d’abord sur des finalités, des valeurs et des objectifs collectivement arrêtés. A supposer qu’une large concertation ait tenue compte des avis des bénéficiaires. Sur la base d’un état des lieux aussi réaliste que possible incluant l’environnement de l’organisation, le projet dessine la situation présente et la situation souhaitée ainsi que la passerelle envisagée permettant d’aller de l’un à l’autre. Il exige l’élaboration d’un plan d’action accompagné d’indicateurs de pilotage et d’évaluation ainsi que des mécanismes de régulation. A travers les démarches de projet, la théorie des organisations se calque sur le registre managérial. La structure devient seconde pour ne pas dire accessoire. Seule prime l’action collective, son sens, sa pertinence ses résultats, son évaluation, sa régulation ainsi que l’implication des acteurs. Faudrait-il encore savoir combiner, l’obligation du projet et la souplesse des démarches.

Un exemple de réussite totale de projet est celui de la structuration de l’hospitalisation de long séjour, écrit par monsieur Sully NEGRE, cadre de santé dans le service de psychiatrie secteur G04. Après force mots de responsables administratifs ne débouchant sur aucune élaboration formelle, il a non seulement cerné les besoins de la population soignée en leur offrant un cadre de vie conforme à leur attente, tout en mettant en œuvre un apprentissage collectif du personnel désireux de le suivre dans cette démarche/action. Il a constitué une adhocratie. Qu’est-ce une adhocratie ? C’est la réalisation d’un projet par un chef de projet, sur un temps donné, avec les moyens qu’il peut mobiliser. Une adhocratie veille à éviter tout risque d’ossification : elle n’a pas vocation à durer ni à se prolonger. l’adhocratie se rencontre d’abord comme une entité particulière occupant une place que les organisations plus lourdes n’arrivent pas à investir en raison de leur inertie organisationnelle. Elle émerge parfois à l’intérieur d’organisation classique leur apportant plus de souplesse interne à travers des secteurs innovants. La création et l’insertion d’un groupe/projet instillent un dynamisme une créativité et une innovation que la lourde machine administrative se révèle incapable de mouvoir avec aisance. Un atout de taille cependant : le chef de projet doit bien connaître les modes de réaction des équipes soumises au poids de la culture et faire montre d’une permanence et d’une vigilance de tous les instants pour maintenir un climat de confiance.

Une bouche tordue, les yeux levés au ciel, signalent qu’il faut différer la proposition ou la présenter autrement. La susceptibilité est un obstacle à franchir. Les oublis de tâches, les retards, ne sont que de petits désagréments au regard du formidable don de temps allié à la qualité du travail fourni. Ici le rythme s’accommode de l’humeur, de la satisfaction de la communication, de la sympathie, de la valorisation de l’être. L’information administrative est une chose intime, secrète, qui ne se propage pas, au contraire du déroulement de la vie d’autrui et des stars planétaires. On l’aura compris : le temps est un temps social, pas un temps industrialisé. Cependant le retard sera compensé par un dépassement horaire sans réclamation d’heures supplémentaires. Une autre dimension du temps se retrouve dans les salutations d’usage : arrêt obligé, écoute attentive. Personne n’osera regarder sa montre de façon agacée quand le déroulement d’une vie de misère et de déveine augmente les douleurs du corps corolaires des souffrances de l’âme. Quitte à essuyer les foudres des collègues attendant une relève, on ne brade pas la parole spontanée. De même que la tâche prescrite toujours acceptée, même en cas de non faisabilité. La refuser serait signifier un non amour ou un désamour en direction du demandeur. Les affects sont au premier plan. Le oui est facteur de concorde et d’harmonie. La crédibilité qui s’attache à la contradiction de la parole et du comportement n’a pas droit de cité comme en Europe. La parole n’a pas valeur de contrat. Oui pa ka monté mone

La connaissance des signaux culturels sont facilitateurs de travail de qualité. Ici toutes les catégories sociales travaillent beaucoup. La mauvaise réputation faite aux caribéens s’agissant de l’endurance à la tâche est une construction volontariste s’ajoutant au dénigrement systématique. La touffeur de l’air ralentit les mouvements de tout individu trimant dans une atmosphère non climatisée. C’est connu : la chaleur épuise davantage que la fraîcheur. Donc ce n’est pas une question de personne mais de climat régional. Les décideurs de faiseur de routes ont fini par le comprendre en ordonnançant les travaux la nuit, évitant la coulée du bitume brûlant sous un soleil de plomb.

A partir du moment où la communication est satisfaisante, c’est-à-dire que les codes du langage verbal et non verbal sont partagés et compris, on arrive à des organisations qualifiantes ou apprenantes, de compétence collective et individuelles, de validation des acquis de l’expérience d’intelligence collective. On ne réalise pas toujours que l’on est entré dans une société non pas d’information mais de la connaissance. Dans l’organisation l’acteur est l’expert. Les systèmes experts s’ancrent dans les savoirs pratiques des individus qui sont dans des situations d’action. Ils sont amenés à comprendre et résoudre les problèmes et à prendre des décisions. Pour ce faire, ils s’appuient sur quatre éléments de base selon Alain BOUVIER (Management des systèmes éducatifs) :

  • Le savoir-faire qui s’acquiert par observation, répétition et mémorisation des procédés
  • Le savoir comprendre qui témoigne de la capacité à résoudre les problèmes élémentaires et à trouver les causes du dysfonctionnement
  • Le savoir combiner qui porte sur l’agencement des techniques mais aussi des tactiques, des stratégies, des priorités, des compromis
  • Le savoir exprimer qui permet de formaliser, d’expliciter, de valider, de communiquer les savoirs précédents. 

Les systèmes experts sont conçus pour apporter de l’aide, tantôt au contrôle des procédures, de la qualité, de la décision donc au pilotage. Ils mettent en exergue les savoirs collectifs. Le repère et la transformation des savoirs collectifs est la pierre angulaire de l’apprentissage collectif et des systèmes apprenants.

« On t’a demandé quelque chose toi ?  On est allé chercher  bien loin avec beaucoup d’argent ce que nous pouvons faire ici ! » La reconnaissance a le cœur en écharpe : ce qui manque le plus dans les institutions. Le salaire ne suffit pas. Encore faut-il que le travailleur soit sujet regardé, valorisé, pensé indispensable à son environnement professionnel. Même la grève des dockers est une démonstration de non reconnaissance se camouflant derrière la valorisation des salaires, la difficulté des tâches. Ainsi ils privent des gourmandises lointaines de Noël et diminuent les jouets des enfants. Absence d’amour, absence de plaisir ! Mais revenons aux apprentissages collectifs qui face à un problème peuvent entrer dans une phase de désapprentissage semblable à une régression. Afin de mieux l’affronter, cela suppose que les acteurs du système soient prêts à se remettre en question, à lutter contre les idées reçues. Pour cela il faut arriver à franchir l’obstacle du familier qui rend aveugle. Cette phase est souvent source de vives tensions sociales et ressentie comme douloureuse par les acteurs qui s’identifient le plus aux savoirs remis en question ou par ceux qui craignent que soient contestés leurs avantages acquis ou les principes auxquels ils sont attachés. Parce que le travail se situe au niveau des représentations mais touche aussi à l’identité des groupes et des acteurs. Il peut générer de fortes réactions affectives et idéologiques qui s’entremêlent provocant des résistances exprimées. Le passage d’un état de la connaissance à un autre donne souvent lieu à un enrichissement mais peut aussi faire naître un sentiment d’insécurité à cause d’une manière collective de voir et d’agir.

Le management devra tenir compte des routines défensives véritables obstacles à l’apprentissage collectif. Elles sont surprotectrices, conservatrices, car elles touchent à la culture, aux représentations, aux relations de pouvoir, à l’identité des groupes et des personnes. L’appel à des intervenants extérieurs peut s’avérer nécessaire, voire indispensable. Mais quelle est la procédure du maintien des routines collectives égocentriques et réfractaires à l’apprentissage ? L’innovation peut signifier la fin d’un territoire, d’une identité, d’un savoir-faire que les routines protègent. Comment agissent-elles ? Au maintien du statu quo. Elles survivent au changement de personnes : on est dans le fonctionnement de l’habitude. Il est dès lors obligatoire d’analyser l’organisation du système et ses processus. La modification des routines individuelles passe par des évolutions de représentations collectives du système et réciproquement. Un exemple de référence est la saisie des données médicales et leur informatisation par un personnel peu formé, méfiant envers un surcroît de travail surtout quand il ne présente pas un intérêt particulier admis. Le secrétariat laisserait bien cette saisie aux soignants qui se plaignent de ne pas pouvoir trouver le temps après les consultations d’enregistrer sur l’ordinateur les personnes reçues. L’enregistrement à la main, véritable marathon, avant la mise en place du réseau avec le DIM, a provoqué une vraie polémique à base de contestation sur fond d’atmosphère délétère. Ce qui démontre que l’effort du management doit porter sur l’analyse fine du système, de son organisation, de ses résultats et de ses régulations, avec une incessante recherche des vrais leviers pour l’action.

 

Conclusion

Au sein de l’organisation, le pouvoir formel n’est pas tout le pouvoir ; il faut tenir compte d’autres pouvoirs d’expertise, de persuasion, de séduction, de référence, d’influence et d’apparence.

Devrait s’ériger une gouvernance nouvelle qui accorderait une place première à l’implication des acteurs, à leur responsabilisation notamment sur leurs résultats et à l’engagement de l’encadrement intermédiaire, à tout ce qui peut contribuer à produire de l’intelligence collective.

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